Rapport d'enquête d'intérêt public concernant des incidents de harcèlement en milieu de travail au sein de la Gendarmerie royale du Canada

Politique et processus de la GRC concernant le harcèlement

La politique actuelle de la GRC, qui est intitulée Prévention et règlement du harcèlement en milieu de travail^{Note de bas de page 16} (« politique sur le harcèlement ») se trouve au chapitre XII de son Manuel d'administration. Elle prévoit, d'entrée de jeu, ce qui suit :

« La GRC s'engage à établir un milieu de travail sécuritaire, exempt de discrimination et de harcèlement, ainsi que des rapports fondés sur le respect et le souci de ne pas blesser les autres. »

« Toute personne doit contribuer à ce que le milieu de travail soit exempt de harcèlement et a le droit d'être traitée avec dignité et respect. »

La politique s'applique, dans l'esprit, à toute personne embauchée par la GRC, ce qui comprend les superviseurs, les gestionnaires, les employés permanents, les employés occasionnels, les employés nommés pour une période déterminée, les étudiants, les employés civils temporaires selon la définition de la Loi sur la GRC, les employés municipaux, les employés des services de garde, les employés d'autres services ainsi que les personnes qui travaillent ou qui suivent des cours dans les locaux de la GRC^{Note de bas de page 16Note de bas de page 17}. Sa définition de « harcèlement » provient de la politique connexe du Conseil du Trésor, qui s'applique également à la GRC et qui prévoit ce qui suit :

« Le harcèlement se définit comme un comportement inopportun et blessant dirigé intentionnellement ou non contre une autre personne ou d'autres personnes en milieu de travail et dont la personne qui en est à l'origine savait ou aurait raisonnablement dû savoir qu'un tel comportement pouvait offenser ou blesser. Il comprend des actes, propos ou exhibitions qui diminuent, rabaissent, humilient ou embarrassent une personne, et des actes d'intimidation ou des menaces. Il comprend également le harcèlement au sens de la Loi canadienne sur les droits de la personne, à savoir celui fondé sur la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience et l'état de personne graciée. »

La politique, qui est conforme aux autres politiques de la GRC, établit les attentes et les responsabilités des parties impliquées dans une situation où un cas de harcèlement a été allégué. Plus particulièrement, elle traite des attentes des employés, des gestionnaires, des officiers responsables^{Note de bas de page 18}, des agents des ressources humaines, des coordonnateurs de la prévention du harcèlement, des plaignants, des mis en cause et des enquêteurs.

Conformément à la politique, les employés peuvent s'attendre à ne pas faire l'objet de représailles s'ils collaborent à une enquête sur le harcèlement, à revoir leur déclaration afin d'en confirmer l'exactitude avant le dépôt du rapport final, et à être accompagnés par une personne en soutien durant les rencontres et les entrevues relatives à une enquête sur une plainte de harcèlement ou au règlement d'une telle plainte. Les employés ont la responsabilité de respecter les autres ainsi que les différences individuelles, de signaler à leur superviseur un comportement qu'ils jugent inconvenant à l'égard de toute autre personne, d'offrir leur entière collaboration s'ils sont appelés à témoigner dans le cadre d'une enquête sur le harcèlement, et de respecter le caractère confidentiel des plaintes.

On s'attend à ce que les gestionnaires donnent l'exemple et favorisent l'adoption d'un comportement respectueux, qu'ils sachent reconnaître les signes de harcèlement et qu'ils fassent cesser le harcèlement, et ce, même si aucune plainte officielle n'a été déposée, qu'ils signalent les situations de harcèlement le cas échéant, qu'ils surveillent les situations de près pour s'assurer que les parties poursuivent ou reprennent leurs fonctions, dans la mesure du possible, à la suite d'une enquête ou d'un processus de médiation, qu'ils s'assurent que tous les employés reçoivent la formation appropriée, qu'ils traitent les cas de harcèlement de façon confidentielle et qu'ils s'assurent que les autres agissent en conséquence, et qu'ils examinent les préoccupations des personnes en cause et de leurs unités afin de rétablir des relations de travail harmonieuses.

Les officiers responsables ont la responsabilité de prendre des décisions concernant la séparation, physique ou hiérarchique, des plaignants et des mis en cause. Les officiers responsables doivent également faire preuve d'impartialité et déterminer, en collaboration avec l'agent des ressources humaines, quand une enquête sur le harcèlement devrait être menée comme une enquête relative au Code de conduite, conformément à la partie IV de la Loi sur la GRC. Les officiers responsables doivent également contrôler toute mesure corrective ou disciplinaire et s'assurer que les enquêteurs possèdent les compétences requises et ne se trouvent pas en situation de conflit d'intérêts. C'est eux qui sont chargés de confier aux enquêteurs les mandats appropriés afin qu'ils mènent les enquêtes en matière de harcèlement.

Les agents des ressources humaines doivent s'assurer que le service de police local est informé de tout cas de nature criminelle, s'assurer que le processus relatif à une plainte de harcèlement est suivi et assurer la confidentialité des plaignants. Ils doivent également informer les parties du déroulement du processus relatif à la plainte, s'assurer qu'elles ont accès à du soutien et à des conseils, et offrir d'avoir recours à la médiation tout en s'assurant que le médiateur satisfait aux exigences établies. Les agents des ressources humaines sont chargés de s'assurer que les nouveaux employés reçoivent la formation appropriée sur le harcèlement en milieu de travail. Ils peuvent déléguer les responsabilités du gestionnaire des plaintes à toute autre personne. 

Les coordonnateurs de la prévention du harcèlement coordonnent le processus relatif aux plaintes écrites, dont le recours à la médiation et les enquêtes, au nom de l'agent des ressources humaines. Ils sont chargés d'aider les parties afin de s'assurer qu'elles puissent avoir accès aux mécanismes de règlement des situations potentielles de harcèlement. Ils doivent également informer les parties de leurs droits durant le processus de règlement de la plainte et l'enquête sur celle-ci.

La politique établit également les attentes et les responsabilités générales des plaignants et des mis en cause. Celles-ci comprennent, en ce qui a trait au plaignant, la responsabilité de faire savoir à la personne alléguée fautive, lorsque cela est approprié et dans un délai raisonnable, qu'il croit être ou avoir été harcelé par celle-ci, et la responsabilité de demander immédiatement de l'aide.

En ce qui concerne le processus de règlement de la plainte de harcèlement en soi, la politique prévoit que, dans la mesure du possible, toutes les parties devraient tenter de régler les situations de harcèlement à l'amiable, avant qu'une plainte écrite soit déposée. Ce processus permet de s'assurer que le mis en cause sait que son comportement est jugé inacceptable par le plaignant, d'intervenir lorsqu'il convient de le faire, de prendre des dispositions dans le cadre d'un processus de conciliation ou de médiation, et de s'assurer que toutes les parties se sentent en sécurité et à l'aise à toutes les étapes du processus.

Lorsque le mécanisme de règlement à l'amiable se révèle inefficace, la politique prévoit que les plaintes de harcèlement doivent être présentées par écrit à l'agent des ressources humaines au moyen d'un formulaire (Plainte de harcèlement – formulaire 3919) dans l'année qui suit le harcèlement allégué^{Note de bas de page 19}. Le plaignant doit y indiquer la nature des allégations, l'identité du mis en cause et le lien qui existe entre eux, la date et une description de l'incident, et les renseignements relatifs à tout témoin. L'agent des ressources humaines doit accuser réception par écrit et sans délai de toutes les plaintes, et, dès qu'une plainte est déposée, informer le mis en cause qu'une plainte a été reçue. Il lui fournit également une copie des allégations écrites telles qu'elles ont été énoncées par le plaignant et lui donne l'occasion de présenter une réponse écrite à l'égard de ces allégations.

Dès qu'une plainte écrite est reçue, le processus d'examen préalable mené par l'agent des ressources humaines commence. Le dossier de plainte peut être fermé au début du processus si le plaignant ne fournit pas les renseignements nécessaires à la clarification d'une allégation. Si le dossier n'est pas immédiatement fermé, l'agent des ressources humaines doit examiner la plainte afin d'établir si les allégations formulées correspondent à la définition de harcèlement donnée dans la politique, et doit effectuer des recherches ou obtenir les précisions nécessaires pour comprendre pleinement l'allégation.

Après le processus d'examen préalable, l'agent des ressources humaines peut déterminer que la plainte ne semble pas être liée à du harcèlement. La plainte est alors transmise à l'officier responsable aux fins de décision finale. Si celui-ci détermine que l'allégation n'est pas liée à du harcèlement, l'agent des ressources humaines en informera par écrit le plaignant et le mis en cause et proposera au plaignant la voie de recours appropriée.

Si l'agent des ressources humaines détermine que la plainte est liée à du harcèlement, il déterminera si des efforts ont été déployés pour corriger la situation et quels sont ces efforts le cas échéant, envisagera d'autres formes de règlement et prendra les mesures appropriées. À ce point-ci, la médiation sera envisagée et encouragée, si cela est approprié, et on y aura recours avec le consentement de toutes les parties en cause.

Si on n'a pas recours à la médiation ou que l'exercice n'a rien donné, l'agent des ressources humaines doit déterminer s'il y a lieu d'ouvrir une enquête officielle sur le harcèlement. Si on estime que l'on dispose de suffisamment de renseignements, l'agent des ressources humaines peut préparer immédiatement une décision finale qu'il transmettra à l'officier responsable. S'il faut établir certains faits entourant les allégations, l'agent des ressources humaines demandera la tenue d'une enquête sur le harcèlement.

Les enquêtes sur le harcèlement lancées à ce point-ci dans le processus peuvent prendre différentes formes. Si le mis en cause est un membre de la GRC assujetti au Code de conduite, l'agent des ressources humaines informera l'officier responsable, qui lancera une enquête relative au Code de conduite, conformément à la partie IV de la Loi sur la GRC, si cela est jugé nécessaire. La politique prévoit que les équipes qui mènent les enquêtes doivent être représentatives, c'est-à-dire que si un plaignant est un fonctionnaire, l'équipe responsable de l'enquête devrait aussi inclure un fonctionnaire. S'il y a une enquête, la politique prévoit que les parties peuvent vérifier l'exactitude de leurs propres déclarations avant le dépôt du rapport d'enquête final. 

Une fois que le rapport d'enquête a été soumis, l'officier responsable rendra une décision finale par écrit, indiquant si la plainte est fondée, partiellement fondée, non fondée ou non corroborée. L'agent des ressources humaines en informera ensuite les parties, et le plaignant ainsi que le mis en cause recevront une copie de la décision finale. L'agent des ressources humaines est responsable de surveiller toute mesure corrective ou disciplinaire résultant de cette décision et d'informer l'officier responsable de sa mise en œuvre. Toute forme de représailles doit être signalée immédiatement à l'officier responsable.

Outre les mécanismes énoncés dans la politique de la GRC sur le harcèlement, les employés conservent leur droit de déposer une plainte auprès de la Commission canadienne des droits de la personne. Les employés peuvent également déposer un grief en matière de harcèlement, et c'est à ce moment-là que le processus, conformément à la politique sur le harcèlement, lorsqu'une plainte de harcèlement officielle est déposée, prendra fin et que le dossier de harcèlement sera fermé. Par ailleurs, une enquête relative au Code de conduite peut être menée sans qu'une plainte en matière de harcèlement soit déposée.

Le processus décrit ci-dessus peut être présenté de manière graphique, sous sa forme la plus simple, à la figure 1 :

Figure 1 : Processus de traitement des plaintes en matière de harcèlement de la GRC

Version textuelle

Figure 1 : Processus de traitement des plaintes en matière de harcèlement de la GRC

Une allégation de harcèlement est soulevée. Si la plainte est réglée à l'amiable, il s'agit de la fin du processus.

Dès qu'une plainte écrite est reçue, l'agent des ressources humaines examine la plainte afin d'établir si les allégations formulées correspondent à la définition de harcèlement donnée dans la politique. Si l'agent des ressources humaines détermine que la plainte ne semble pas liée à du harcèlement, la plainte est transmise à l'officier responsable aux fins de décision finale, et le processus est achevé. Toutefois, si l'agent des ressources humaines détermine que la plainte est liée à du harcèlement, une enquête sera ouverte (seulement s'il faut établir certains faits entourant les allégations). S'il existe suffisamment de renseignements, l'agent des ressources humaines préparera une décision finale qu'il transmettra à l'officier responsable. Il s'agit de la fin du processus.

S'il semble s'agir d'un cas de nature criminelle, la plainte peut être transmise au service de police de compétence.

L'agent des ressources humaines informera l'officier responsable, qui lancera une enquête relative au Code de conduite, conformément à la partie IV de la Loi sur la GRC.

Une fois que le rapport d'enquête a été soumis, l'officier responsable rendra une décision finale par écrit. L'agent des ressources humaines en informera ensuite les parties. Il s'agit de la fin du processus.

Bonnes pratiques relatives aux politiques sur le harcèlement en milieu de travail

Pour la plupart, les politiques et les initiatives relatives au harcèlement en milieu de travail tendent à être axées sur le processus juridique et d'enquête ou sur le processus d'information plutôt que sur les besoins particuliers de la victime. Il a été dit que [traduction] « le problème vient du fait que les organisations perçoivent tous les cas d'intimidation en milieu de travail comme étant de nature similaire et, par conséquent, exigeant le même processus [...] La difficulté pour la direction, c'est que les victimes d'intimidation en milieu de travail réagissent différemment aux processus et aux politiques (officiels et officieux) établis par les organisations en vue de gérer l'intimidation [et le harcèlement en milieu de travail]^{Note de bas de page 20} ». De plus, « les différentes interprétations des politiques, les différents styles de gestion et l'expérience et les différences des formations peuvent donner lieu à diverses applications d'une politique sur l'intimidation en milieu de travail^{Note de bas de page 21} ».

Bon nombre d'organisations disposent déjà d'excellentes politiques écrites pour contrer le harcèlement. Malgré cela, les tribunaux du travail et des droits de la personne ont souvent affirmé que certaines organisations ne prennent pas les mesures nécessaires pour s'assurer que ces politiques sont effectivement mises en pratique. Pour gérer le harcèlement en milieu de travail, il faut bien plus que des énoncés de politique et des procédures convenues^{Note de bas de page 22}. En outre, en raison des modèles explicatifs individuels du harcèlement en milieu de travail, on analyse les politiques et les procédures écrites de l'employeur^{Note de bas de page 23} et non plus les causes et les corrélations organisationnelles du harcèlement en milieu de travail.

Malgré les difficultés liées à l'élaboration de politiques sur le harcèlement en milieu de travail exhaustives, faciles à contrôler et appliquer de manière uniforme, la Commission, au moyen de son examen des dossiers, des présentations du public et des entrevues, a relevé plusieurs éléments à améliorer dans la structure de la politique sur le harcèlement de la GRC. Au moment de formuler ses recommandations, la Commission s'est également appuyée sur les lignes directrices et les pratiques exemplaires décrites dans la documentation pertinente.

Idéalement, [traduction] « une politique écrite devrait être élaborée par les gestionnaires en consultation étroite avec le personnel [...] et [...] elle [doit] s'appliquer à tous les échelons et niveaux d'employés [...] La consultation doit être authentique et transparente et doit tenir compte du point de vue d'un vaste éventail d'employés^{Note de bas de page 24}. »  En outre, le fait d'amener des employés de tous les niveaux de l'organisation à participer au processus d'élaboration de politiques [traduction] « entraîne un sentiment de responsabilité partagée face au problème et à sa résolution, et permet d'accroître la confiance entre les employés et les gestionnaires^{Note de bas de page 25} ». 

Certains chercheurs et spécialistes dans le domaine préviennent que, dans certains cas, les [traduction] « politiques [écrites des organismes d'application de la loi] peuvent être adéquates sur le plan juridique, mais elles ne sont souvent pas suffisamment exhaustives pour orienter les employés quant au comportement auquel on s'attend d'eux en milieu de travail. En outre, la plupart des politiques ne tiennent pas compte du fait que le harcèlement est souvent très subtil^{Note de bas de page 26}. »

Certains universitaires soulignent le besoin de s'assurer que les politiques sont davantage que des déclarations d'intention; elles doivent être [traduction] « intégrées dans la culture de toutes les unités de travail ainsi que prisées et appuyées par [...] tous les employés à tous les échelons^{Note de bas de page 27} ». Les politiques sur le harcèlement en milieu de travail doivent s'appliquer à toutes les personnes qui travaillent dans l'organisation, y compris les membres civils et les membres assermentés du service de police, les entrepreneurs, les bénévoles et les étudiants.

Au-delà du fait d'avoir une politique qui s'applique à tous les membres d'un service de police, il est important de faire en sorte que les politiques sur le harcèlement en milieu de travail définissent de manière claire et explicite tous les termes qui les composent. Par exemple, la politique sur le harcèlement en milieu de travail d'un service de police définit non seulement les termes « discrimination » et « harcèlement », comme devraient le faire toutes les politiques, mais également les termes « plaintes », « plaignants », « normes de la personne raisonnable » et « mis en cause ». Cette politique comprend également des exemples concrets et détaillés de comportements qui constitueraient du harcèlement en milieu de travail, de même que des exemples de comportements qui n'en constitueraient pas.

Il est également impératif que les politiques sur le harcèlement en milieu de travail définissent clairement les responsabilités des employés, des superviseurs et des cadres supérieurs. Cela permet de s'assurer que toutes les personnes auxquelles s'applique la politique sauront non seulement ce à quoi on s'attend d'elles, mais également ce qui est attendu de leurs supérieurs. Par exemple, la politique sur la conduite respectueuse en milieu de travail d'un service de police indique non seulement les responsabilités de tous les employés et des bénévoles qui y travaillent, comme le fait de traiter « chaque personne avec dignité et respect » et de collaborer à une enquête sur un cas de harcèlement en milieu de travail, mais également d'autres responsabilités des cadres supérieurs, des superviseurs ainsi que des dirigeants des syndicats et des associations. Les autres responsabilités du dernier groupe comprennent ce qui suit :

• intervenir le plus rapidement possible lorsqu'ils sont témoins d'un comportement irrespectueux;
• prendre toutes les plaintes de comportement irrespectueux au sérieux;
• renvoyer les employés ou les bénévoles aux conseillers en milieu de travail respectueux pour obtenir de l'aide en vue de régler les conflits;
• prendre toutes les mesures nécessaires pour mettre un terme à la discrimination et au harcèlement dès qu'ils en sont avisés, qu'une plainte soit formulée ou non;
• faire ce qu'il faut pour rétablir des relations de travail positives après une plainte et pendant le règlement de celle-ci. 

Les politiques de bon nombre de services de police canadiens prévoient également que les employés ont la responsabilité de remettre en question ou de signaler tout comportement inapproprié dont ils sont témoins. Il est également utile que les politiques soient assorties de calendriers clairement définis. Il ne s'agit pas seulement d'établir un calendrier pour le dépôt d'une plainte officielle et pour l'enquête officielle, mais également pour un règlement rapide ou l'adoption d'un processus de règlement à l'amiable des plaintes de harcèlement en milieu de travail. Même si toutes les politiques des services de police canadiens examinées incluaient, favorisaient et exigeaient même la tentative de recours à des mesures de règlement à l'amiable des plaintes de harcèlement, ce ne sont pas tous les services de police qui imposaient des délais stricts relatifs au commencement et à la fin de ces mesures. La politique sur le harcèlement en milieu de travail d'un service de police, par exemple, indique de manière explicite que tout autre processus de règlement doit commencer dans les trois jours après que le conseiller en matière de harcèlement a reçu la plainte et prendre fin dans les deux semaines. L'inclusion de ces délais est importante, puisque les plaignants qui ne sont pas satisfaits de l'issue d'autres mécanismes de règlement ne se verront pas interdire de déposer une plainte de harcèlement en milieu de travail officielle parce que la date butoir pour le faire a été atteinte avant que l'autre mécanisme de règlement soit terminé.

On pourrait également considérer qu'une bonne pratique est d'inclure des étapes claires de tout autre processus de règlement dans une politique sur le harcèlement en milieu de travail. Les politiques examinées les plus robustes et approfondies consacraient de nombreuses pages non seulement aux étapes d'autres processus de règlement, mais également à des conseils pour les employés qui décident d'avoir une conversation en personne avec le présumé auteur du harcèlement. La politique d'un service de police comprend également des conseils pour les gens à qui l'on parle de leur présumé harcèlement en milieu de travail à l'égard d'un autre employé. L'inclusion de ce genre d'étape et de conseil ne peut que servir à veiller à ce que tous les employés non seulement puissent comprendre ce à quoi ressemble le processus de règlement à l'amiable, mais également qu'ils puissent se préparer à ce qui s'en vient.

Bon nombre des politiques, des procédures et des documents de formation examinés, y compris ceux de la GRC, ne faisaient pas mention, de manière particulière, des mesures qui doivent être prises en milieu de travail après qu'une plainte de harcèlement a été déposée, outre les processus administratifs de base. S'il était question de ce qui devrait se produire entre un plaignant et un mis en cause, c'était souvent vague. Par exemple, dans le Guide du gestionnaire sur le rétablissement du milieu de travail à la suite d'une plainte de harcèlement, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2009) indique que, après que le plaignant et le mis en cause « auront été informé[e]s du résultat du processus de résolution formel », les gestionnaires devraient « les aider à se réintégrer adéquatement dans le milieu de travail, qu'[ils] aient été absent[e]s ou non ». La façon de réaliser une réintégration efficace doit être déterminée par le gestionnaire, qui pourrait tirer profit d'une orientation additionnelle. 

La séparation, une autre mesure qui peut être prise après le dépôt d'une plainte, est adéquatement décrite dans les Lignes directrices sur la prévention et la résolution du harcèlement destinées au Personnel des fonds non publics des Forces canadiennes. La politique indique que les officiers responsables ont la responsabilité de « [décider] s'il convient de séparer le plaignant et mis en cause en les affectant à des lieux de travail différents et/ou en modifiant leur lien hiérarchique durant la période de résolution », puis qu'ils doivent également « décider s'il convient de séparer le plaignant et le mis en cause durant la résolution de la plainte, d'après ce qui est pratique et dans le meilleur intérêt des deux parties. Il faudrait prendre soin d'éviter de donner l'impression que ces mesures constituent des représailles ou un jugement prématuré de l'affaire. » L'exigence explicite de séparer le plaignant et le mis en cause, si cela est pratique et dans l'intérêt des deux parties, pourrait certainement être perçue comme étant utile puisque non seulement elle tient compte des exigences opérationnelles du milieu de travail, mais elle accorde également une importance égale au bien-être du plaignant et du mis en cause.

En ce qui concerne les services de police, très peu de politiques ou de documents de formation qui ont été examinés dans le cadre de la présente étude faisaient mention de pratiques qui devraient être adoptées après qu'une plainte de harcèlement a été déposée. La politique d'un service de police canadien précise que les dirigeants du milieu de travail ont pour responsabilité de [traduction] « faire ce qu'il faut pour rétablir des relations de travail positives pendant et après une plainte ». Cet énoncé n'indique pas les mesures concrètes que les superviseurs et les gestionnaires devraient prendre pour [traduction] « rétablir des relations de travail positives ».  

La politique d'un autre service de police est plus précise. Là où il est question de l'« autre processus de règlement », dont on encourage l'utilisation par les superviseurs et les conseillers en matière de harcèlement afin de faciliter le traitement des plaintes de harcèlement, elle indique qu'une option consiste à [traduction] « modifier les fonctions en vue de réduire au minimum le contact entre le plaignant et le mis en cause ». Cette option est réitérée deux fois dans le guide de formation des superviseurs qui accompagnent la politique. Outre le fait qu'elle soit présentée comme étant une autre option de règlement de conflits liés à des plaintes de harcèlement, la formation des superviseurs expose le processus à utiliser pour régler la plainte ou le faire au moyen de la médiation. En fait, les documents de formation indiquent que la première partie du processus consiste à [traduction] « assurer la sécurité du milieu de travail pour le plaignant en déménageant, au besoin, soit celui-ci soit le présumé harceleur ». Même si cet énoncé est certainement plus direct que d'autres, il n'est tout de même pas aussi clair que celui du Personnel des fonds publics des Forces canadiennes mentionné précédemment, et n'est pas non plus axé sur le bien-être du plaignant et du mis en cause, puisqu'il n'y est question que de la sécurité du plaignant.

Enfin, la manière dont la confidentialité du plaignant et du mis en cause est garantie devrait être indiquée de manière explicite dans toute politique sur le harcèlement interne. Il ne suffit pas de simplement indiquer que la confidentialité de toutes les parties sera préservée sans clairement énoncer les mesures qui seront prises à cet égard. Bon nombre des politiques examinées interdisaient à tous les employés en cause de discuter du harcèlement en milieu de travail allégué avec quiconque, sauf l'enquêteur, et de demander conseil à quiconque, sauf aux gens désignés au sein de l'organisation pour aider les employés à faire face au harcèlement. Un service de police va également un peu plus loin en indiquant que [traduction] « toute violation de l'exigence de confidentialité peut constituer une violation de la présente politique ». Le fait de fournir aux employés non seulement l'assurance de la confidentialité, mais également d'indiquer de manière explicite comment la confidentialité sera garantie ne peut que renforcer la confiance du plaignant et du mis en cause à l'égard du processus de règlement des plaintes.

En somme, selon la documentation, les politiques sur le harcèlement en milieu de travail efficaces devraient :

• être élaborées en collaboration par les gestionnaires, les superviseurs et les employés;
• s'appliquer à tout le monde au sein de l'organisation;
• comprendre des définitions claires de la notion de harcèlement en milieu de travail, ainsi que des exemples concrets;
• énoncer les conséquences d'un tel comportement;
• fournir un processus clair;
• fournir des étapes claires à suivre pour formuler une plainte;
• inciter fortement les employés à signaler tout incident de harcèlement en milieu de travail.

« Selon moi, les organisations peuvent être jugées en fonction d'un certain nombre de normes, dont une est la façon dont elles traitent leurs employés. Si la GRC veut régler ses problèmes, elle doit commencer en s'engageant, des échelons supérieurs en descendant, à éradiquer les méfaits à tous les niveaux, qu'il soit question d'officiers assermentés que de sous-officiers. La justice doit être rendue en temps utile et, ce qui est tout aussi important, c'est qu'on doit la voir comme ayant été rendue [...] La perception est la réalité, et lorsque les membres examinent la situation de l'extérieur, ils doivent voir un système qui est transparent et impartial et, le plus important, qui illustre l'éthique et l'intégrité légendaires de cette organisation. »

À la lumière de ces principes généraux, la Commission a cerné certains secteurs de la politique et du mécanisme de la GRC qui doivent être améliorés à mesure que l'on corrige la manière dont la GRC traite les problèmes de harcèlement en milieu de travail.

Indépendance du mécanisme

Un grand nombre de présentations reçues du public et des entrevues menées par la Commission ont mis en relief le désir que le traitement des plaintes de harcèlement soit effectué de manière indépendante. Les recommandations allaient de la délégation du traitement des plaintes à un organisme externe à la mise en place d'un processus indépendant de la chaîne de commandement.

Lorsque la Commission a examiné le contenu des plaintes, des présentations et des entrevues, où l'on exigeait une plus grande indépendance, elle constate que cette recommandation semblait être liée à plusieurs facteurs : certaines personnes n'étaient pas satisfaites de la manière dont le rapport d'enquête et les documents connexes avaient été présentés au décideur final, qui était, dans la plupart des cas, l'officier responsable; certaines personnes estimaient que les mesures d'enquête appropriées n'avaient pas été prises; certaines personnes jugeaient que le décideur final ne s'était pas appuyé suffisamment sur les documents d'enquête ou qu'il s'y était trop fié; d'autres croyaient que le décideur final avait un parti pris ou était dans une situation de conflit d'intérêts, où il « protégeait les siens ». 

« Les questions que j'ai soulevées relativement au rapport n'ont jamais été abordées, et l'ébauche du rapport final a été rédigée sans qu'on me donne l'occasion d'examiner mon entrevue pour en vérifier l'exactitude. »

« Le processus de règlement des plaintes de harcèlement est fêlé. Je n'ai eu aucune rétroaction sur les enquêtes. Je viens juste d'apprendre qu'ils ont rejeté mes allégations dans le rapport final. Les motifs de la décision finale sont fallacieux. »

Essentiellement, la Commission estime que les préoccupations liées à l'indépendance du processus de règlement des plaintes de harcèlement sont plutôt des préoccupations au sujet de la transparence et de l'uniformité. Comme il a été indiqué, l'uniformité liée à l'examen préalable et aux décisions finales s'est révélée soit comme étant difficile à cerner, soit comme étant absente dans certains cas au cours de l'examen des dossiers de la Commission.

« De manière générale, à l'heure actuelle, je crois que les gestionnaires de la Gendarmerie ont peu de comptes à rendre à leurs subordonnés, ce qui est le cas jusqu'à l'échelon le plus élevé [...] c'est-à-dire du caporal jusqu'au commissaire. »

Si, dans de tels cas, on avait recours à des enquêteurs externes, cela réglerait sans doute certains problèmes de perception. Par exemple, un service de police canadien dispose d'une équipe d'enquêteurs externes approuvés tant par les représentants des employés que par les cadres supérieurs. Les plaignants et les mis en cause ont l'occasion de vérifier qu'il n'y a aucun conflit d'intérêts entre eux et l'enquêteur choisi. Toutefois, cette pratique n'est pas répandue. Et, même s'il s'agit d'enquêteurs externes, les enquêtes continuent d'être renvoyées à un décideur de l'organisation étant donné qu'une organisation doit pouvoir diriger son administration et, ainsi, s'acquitter de ses obligations en tant qu'employeur. Même si, dans sa forme la plus simple, cela est souhaitable sur le plan de la perception, une telle pratique n'aurait pas pour effet de dissiper toutes les préoccupations soulevées relativement à l'indépendance du processus. Ainsi, la Commission est d'avis que la mise en œuvre de certaines normes, même si elles n'établissent pas un processus externe, peut régler des questions liées à l'indépendance du mécanisme de règlement des plaintes de harcèlement, et permettre aux plaignants, aux mis en cause et à l'organisation elle-même de s'attendre à ce que l'enquête menée relativement à tout conflit ou toute plainte de harcèlement en milieu de travail officiel sera juste et impartiale.

D'abord, la surveillance et la coordination centralisées de toutes les décisions liées à des cas de harcèlement assureraient l'uniformité de l'application de facteurs utilisés pour déterminer s'il y a un conflit ou s'il y a eu harcèlement en milieu de travail, s'il faut séparer les parties et, le cas échéant, comment le faire, et toute mesure corrective ou disciplinaire qui est justifiée. Afin de régler la question de la perception de conflit d'intérêts au sein du commandement de la division, les responsables de la surveillance et de la coordination centralisées devraient travailler à la Direction générale de la GRC. Ils devraient relever directement d'un cadre supérieur à l'extérieur des structures de la chaîne de commandement divisionnaire, comme l'agent d'intégrité professionnelle de la ^{Note de bas de page 28}. Cela permettrait, au besoin, la diffusion de données en matière de harcèlement relativement à d'autres processus liés aux ressources humaines, comme les promotions, de même que l'amélioration de l'expertise et de l'uniformité. La fonction centralisée de surveillance et de coordination, à l'extérieur de la chaîne de commandement, devrait également être responsable de la réception des plaintes relatives à des représailles, dont la procédure devrait être clairement définie dans la politique applicable.

Ensuite, des normes d'enquête clairement définies, appuyées par une formation appropriée destinée aux enquêteurs chargés des plaintes en matière de harcèlement, combleraient les lacunes perçues relativement à l'ensemble d'informations disponibles pour aider les décideurs. Ce serait également le cas si les plaignants et les mis en cause contribuaient davantage aux documents qui sont présentés. Cette contribution permettrait de s'assurer que l'information dont dispose le décideur est exhaustive et présentée de façon objective. Les recommandations à cet égard sont énoncées ci-dessous.

Enfin, s'il y avait un mécanisme externe d'examen des décisions en matière de harcèlement, les employés pourraient faire part de leurs préoccupations relatives au processus à un tiers impartial sans avoir à recourir au long processus de grief. 

En principe, une personne peut déposer un grief contre toute décision rendue au cours du traitement de sa plainte de harcèlement par la Gendarmerie. Les griefs de cette nature sont renvoyés au Comité externe d'examen de la GRC, au gré du plaignant, s'il n'est pas satisfait de la décision initiale de l'arbitre de grief de la GRC. Conformément à la Loi sur la GRCf et à son Règlement, le Comité externe d'examen de la GRC est chargé d'examiner les griefs relatifs à l'interprétation et à l'application des politiques de l'ensemble du gouvernement qui s'appliquent aux membres de la GRC. Celles-ci comprennent la politique actuelle de la GRC sur le harcèlement, qui s'inspire obligatoirement de la politique du Conseil du Trésor, malgré l'existence de la procédure d'enquête d'ordre déontologique et des sanctions connexes, auxquelles d'autres fonctionnaires ne sont pas assujettis. L'examen d'un tel grief peut se révéler long. En outre, les griefs peuvent être déposés à tout moment, ce qui peut donc nuire à l'exécution du mécanisme de règlement des plaintes de harcèlement et du processus d'enquête, et donc entraîner d'autres retards.

Puisqu'il s'agit d'une question d'emploi, la décision finale concernant tout grief, y compris ceux renvoyés au Comité externe d'examen, doit être rendue par le commissaire de la GRC. Celui-ci doit fournir les motifs pour lesquels il ne souscrit pas aux recommandations formulées par le Comité externe d'examen relativement à un grief.

Un mécanisme externe d'examen des décisions en matière de harcèlement rendues conformément à la politique sur le harcèlement rationalisée et propre à la GRC est possible par l'intermédiaire du projet de loi C-42. Cette possibilité permettrait d'éviter que des personnes qui déposent une plainte de harcèlement conformément à la politique, insatisfaites d'une décision rendue dans le cadre du traitement d'une telle plainte, déposent par la suite un grief et doivent attendre la décision d'un arbitre concernant ce grief, avant de pouvoir accéder au mécanisme d'examen externe. En outre, cela serait un débouché pour les personnes qui ne sont pas satisfaites du traitement de leur plainte de harcèlement distinct du processus lié aux relations de travail de la GRC, mais sans l'exclure.

La Commission estime que ces recommandations, jumelées à celles qui sont énoncées ci-dessous, permettraient d'atténuer en grande partie les préoccupations exprimées relativement à l'indépendance du processus de règlement des plaintes de harcèlement, sans aller jusqu'à exiger l'administration du processus par un organisme indépendant.

La définition de harcèlement

La définition de harcèlement, contenue dans la politique de la GRC, est d'une importance cruciale pour le traitement de chaque plainte de harcèlement déposée, puisqu'elle représente le seuil au-dessus duquel d'autres mesures peuvent être prises dans le cadre du processus. Elle reflète celle de la politique du Conseil du Trésor concernant la prévention du harcèlement et le traitement des plaintes de harcèlement. Comme il a été mentionné ci-dessus, les plaintes officielles font d'abord l'objet d'un examen préalable pour déterminer si le comportement reproché peut constituer du harcèlement. Sinon, les dossiers de plainte seront fermés, et les plaignants pourraient être aiguillés vers un autre recours administratif. Si le cas correspond à la définition de harcèlement ou qu'il pourrait y correspondre si les allégations étaient fondées, une enquête d'ordre déontologique ou sur une situation de harcèlement doit être lancée si d'autres faits doivent être établis.

Bon nombre des personnes qui ont fait des présentations et qui ont été interrogées ont mentionné la difficulté que pose le fait d'effectuer l'examen préalable des plaintes de harcèlement. L'examen des dossiers par la Commission a d'ailleurs permis de révéler que l'application de la norme en matière de définition était, au mieux, non uniforme d'une division de la GRC à l'autre, d'un agent des ressources humaines à l'autre et d'un officier responsable à l'autre. Même si rien n'indiquait qu'il y avait un mépris flagrant à l'égard de la définition, il va de soi que cette dernière peut se prêter à un large éventail d'interprétations raisonnables et, à la fois, sembler en exclure d'autres. Par exemple, en déterminant que certains comportements ne constituent pas du harcèlement au sens de la politique, les décideurs de la GRC en sont venus, dans la plupart des cas, à reconnaître qu'un « conflit en milieu de travail » existait. On laisse entendre qu'un conflit en milieu de travail est un élément précurseur d'une situation de harcèlement ou y contribue, mais la politique ne permet pas la tenue d'une enquête et d'une évaluation relativement rigoureuses concernant des plaintes qui satisfont aux critères de la définition de « harcèlement ». Cette approche semble ne pas tenir suffisamment compte de l'idée selon laquelle le règlement du conflit en milieu de travail peut réduire les situations de harcèlement ultérieures, et du fait qu'il est suffisamment important en soi pour qu'on le règle.

Par ailleurs, la politique renferme différents termes non uniformes qui peuvent dérouter les employés et les gestionnaires/superviseurs. Par exemple, les énoncés généraux au début de la politique comprennent divers termes qui renvoient au même problème. Tandis qu'un des premiers paragraphes renvoie à la [traduction] « discrimination, au comportement blessant et au harcèlement », ce qui porte à croire qu'il s'agit de trois problèmes qui s'excluent mutuellement, la définition de « harcèlement » figurant dans la politique comprend les notions de « discrimination » et de « comportement blessant ». Un paragraphe subséquent renvoie seulement aux notions de « harcèlement et de discrimination », et non à celle de « comportement blessant », tandis que d'autres énoncés renvoient uniquement à la notion de « harcèlement ». La politique indique, en ce qui a trait aux responsabilités de chaque employé de la GRC, qu'il doit « informer son superviseur ou son gestionnaire d'un comportement que lui ou un autre employé juge inconvenant, offensant, humiliant ou dégradant ». Toutefois, cela ne comprend pas les autres conséquences du comportement, qui sont énoncées dans la définition de « harcèlement » de la politique, soit les suivantes : humilier, rabaisser, embarrasser, intimider ou menacer.

L'ambiguïté et le manque d'uniformité mentionnés ci-dessus contribuent à rendre difficile l'application de la définition de harcèlement, qui, comme on l'a signalé précédemment, est le critère d'application des mesures d'intervention de la politique.

« Je crois que le harcèlement peut être présent et que, en fait, il est endémique au sein de la GRC, mais il n'est pas souvent perçu de cette manière. Je crois que, si un superviseur et un subordonné ont un désaccord, puis que le superviseur commence à exercer son pouvoir de manière injuste sur l'autre personne, il s'agit d'intimidation et de harcèlement [...] Je crois que l'utilisation inappropriée du pouvoir à l'égard d'un subordonné au cours d'une longue période constitue du harcèlement, plutôt qu'un conflit en milieu de travail.  »

« On m'a dit que, pour que la situation soit classifiée comme un cas de harcèlement, il existe un seuil de tolérance très élevé. On m'a avisé de m'en tenir plutôt à un règlement à l'amiable [...] On m'a dissuadé de formuler une plainte de harcèlement officielle.  »

« On m'a souvent dissuadé de déposer une plainte et mis en garde quant au seuil de tolérance extrêmement élevé [...] La plainte doit satisfaire au critère pour correspondre à la définition de harcèlement du Conseil du Trésor. »

Il n'est pas facile d'élaborer une définition cohérente et suffisamment étendue de la conduite visée par une politique en matière de harcèlement. Le harcèlement en milieu de travail, sous toutes ses formes, est un sujet vaste. Il n'y a toujours pas de consensus, dans la littérature, au sujet de la définition de harcèlement en milieu de travail, même si, comme il a été mentionné précédemment, les politiques relatives au milieu de travail établiront généralement une définition pratique pour l'application de la politique ou du mécanisme utilisé en vue de régler le problème de harcèlement.

La notion de harcèlement en milieu de travail continue d'évoluer et de s'élargir, et elle comprend désormais des comportements comme l'intimidation, la persécution collective, le harcèlement et la violence psychologiques en milieu de travail^{Note de bas de page 29}. Malgré des décennies de recherche, le harcèlement en milieu de travail est toujours, à certains égards, mal compris. La littérature met clairement en lumière la nature nébuleuse et problématique du concept de harcèlement. Comme la diversité des comportements et des actes qui peuvent entrer dans la catégorie générale de « harcèlement en milieu de travail » est très grande, les limites de ce qui constitue un comportement acceptable sont souvent tellement ambiguës et la perception, selon les différents contextes et les différentes cultures, de ce qui constitue du harcèlement est tellement différente que le phénomène est difficile à décrire et à définir^{Note de bas de page 30}.

Il est difficile de définir clairement la notion de harcèlement en milieu de travail parce que, si les paramètres choisis sont trop étroits, il y a un risque qu'on insiste trop sur ce qui sont, essentiellement, des formes spectaculaires et évidentes de harcèlement en milieu de travail. Ce qui est clairement ressorti de l'examen de la Commission, c'est que toute définition de harcèlement utilisée dans la pratique comme un seuil pour l'application d'une politique conçue pour favoriser un milieu de travail respectueux doit viser l'inclusion. Si seuls les comportements jugés comme étant les plus flagrants peuvent satisfaire aux critères relatifs à l'application, on fait fi d'autres éléments précurseurs d'une situation de harcèlement tout aussi importants, comme un conflit en milieu de travail. Le conflit en milieu de travail, comme on l'a observé tout au long de l'examen, peut également avoir un effet dévastateur sur les personnes en cause, même s'il ne satisfait pas aux critères concernant la définition de harcèlement dans la politique.

Normes requises relativement aux enquêtes en matière de harcèlement

Un thème récurrent qui s'est dégagé durant l'examen des présentations à la Commission et ses entrevues, ainsi que l'examen des politiques sur le harcèlement des différents services de police canadiens, était le besoin que les enquêtes sur les plaintes de harcèlement en milieu de travail soient menées par des enquêteurs ayant reçu une formation spéciale en la matière.

La nécessité de mener des enquêtes serrées sur les plaintes de harcèlement ressort clairement d'une affaire impliquant le Service de police de Toronto. En 2007, une gendarme a déposé une plainte contre un de ses superviseurs (de sexe masculin), indiquant un total de neuf cas de harcèlement sexuel. En réaction à cela, le superviseur accusé a déposé quatre plaintes au sujet de la plaignante, alléguant, entre autres, de l'insubordination. Les plaintes de la gendarme ont fait l'objet d'une enquête menée par un enquêteur interne qui n'avait jamais enquêté sur une plainte de harcèlement en milieu de travail à l'interne avant, ni suivi de formation sur les enquêtes liées à des cas de harcèlement en milieu de travail. L'enquêteur n'a pas conclu qu'il y avait eu harcèlement, indiquant que, comme il n'y avait pas d'élément de preuve indépendant pour étayer les déclarations de la plaignante, celles-ci ne pouvaient être corroborées. Comme ses allégations de harcèlement sexuel n'ont pas été confirmées, la plaignante a été congédiée sur le postulat que ses allégations étaient des fabulations et révélaient des problèmes d'attitude et de conduite.

La plaignante s'est adressée au Tribunal des droits de la personne de l'Ontario. Le Tribunal a jugé non seulement qu'elle avait été victime de harcèlement sexuel, mais que l'enquête relative à ses plaintes était déficiente puisque l'enquêteur n'avait pas tenu compte des accusations de harcèlement sexuel qui avaient été portées auparavant contre le superviseur de la plaignante et n'avait pas pris en considération les témoins de la situation. Le Tribunal a accordé des dommages de 12 000 $ à la plaignante pour atteinte à ses sentiments, à son estime de soi et à sa dignité ainsi qu'une somme de 8 000 $ pour l'enquête déficiente. En outre, le Service de police de Toronto a reçu l'ordre d'embaucher un consultant en droits de la personne pour former ses enquêteurs internes sur la façon de mener de manière appropriée des enquêtes sur des plaintes de harcèlement en milieu de travail^{Note de bas de page 31}.

Le coût d'une enquête sur une plainte de harcèlement en milieu de travail inadéquate peut être élevé pour les services de police, et le besoin d'avoir des enquêteurs formés de façon appropriée est sans équivoque. Les enquêteurs chargés des plaintes en matière de harcèlement devraient être parfaitement conscients du fait que la majorité des contrevenants tentent de blâmer la victime. Après qu'un incident a été allégué, les réactions immédiates des chefs de la police [traduction] « [...] donneront le ton à l'organisation et détermineront si elle pourra gérer de manière appropriée les allégations et arriver à un résultat équitable et juste. Par conséquent, l'étape la plus importante est d'affecter un enquêteur compétent et de mener une enquête approfondie et sans parti pris en temps opportun, tout en protégeant le plaignant des représailles^{Note de bas de page 32} ».

Conformément au Guide d'enquête en vertu de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail^{Note de bas de page 33} du Conseil du Trésor, les « enquêtes sur le harcèlement exigent que les enquêteurs non seulement possèdent les connaissances et habiletés nécessaires en recherche, en planification, en conduite d'entrevues et en analyse, mais qu'ils soient aussi sensibles aux questions émotionnelles et à l'impact d'une situation de harcèlement présumée sur les personnes et sur le milieu de travail dans son ensemble ».

Il convient de noter que, actuellement, en tant qu'agents de police, les membres de la GRC sont réputés posséder le profil de compétence pour être des enquêteurs requis par la politique du Conseil du Trésor. Toutefois, la Commission a déterminé, à la lumière de son examen des dossiers, des présentations du public et des entrevues, ainsi que de discussions avec des gestionnaires, des enquêteurs et des représentants des relations fonctionnelles de la GRC, que les membres de celle-ci qui ont pour tâche d'enquêter sur les cas de harcèlement tireraient grand profit de la formation de cinq jours offerte aux enquêteurs chargés des plaintes en matière de harcèlement de la fonction publique. Même si les membres de la GRC possèdent une expertise en matière d'enquête, les cas de harcèlement en milieu de travail touchent des préoccupations et des sensibilités particulières, qui ont été mentionnées ci-dessus et qui ne sont pas mesurées de la même manière dans le cadre d'enquêtes pénales ordinaires ou même d'enquêtes des unités des normes professionnelles. Ainsi, la Commission recommande que les enquêteurs chargés des plaintes en matière de harcèlement suivent une formation obligatoire spécialisée concernant la conduite d'enquêtes relatives aux conflits ou au harcèlement en milieu de travail avant d'être chargés de ce type d'enquête. Il faut passer d'un mécanisme axé sur l'enquête sur les harceleurs perçus et la punition de ceux-ci à un règlement rapide des conflits en milieu de travail, et à une approche holistique en vue de rétablir de saines relations.

Outre la formation requise, il faut élaborer des normes en matière d'enquête clairement définies portant plus particulièrement sur les cas de harcèlement en vue de combler les lacunes perçues dans l'ensemble des données disponibles pour aider les décideurs, lacunes qui ont été relevées dans les présentations reçues du public et les entrevues menées par la Commission. Ces normes doivent inclure une exigence d'enregistrer, sur bande audio ou vidéo, les entrevues, ainsi que la capacité pour les plaignants et les mis en cause de formuler des observations au sujet du rapport d'enquête présenté au décideur final. 

« La GRC rédige des rapports en ayant un résultat prédéterminé, puis elle recueille l'information qu'elle veut entendre. Si elle rédigeait des rapports en sachant qu'ils seront lus par le plaignant, je suis certain qu'ils seraient rédigés avec plus d'exactitude et de transparence. »

Cela refléterait le processus disciplinaire interne dont disposent les membres de la GRC et garantirait que l'information présentée à un décideur est exhaustive et objective.

En outre, il faudrait tout faire pour qu'une enquête soit menée en temps opportun. Un long processus peut donner lieu à des difficultés. Par exemple, à mesure que le temps passe, les souvenirs qu'ont les gens de l'événement peuvent devenir vagues et, ainsi, influer sur la fiabilité des éléments de preuve recueillis. Mentionnons aussi les effets permanents et délétères sur la santé du stress et de l'anxiété subis par tous ceux qui sont en cause dans une enquête donnée^{Note de bas de page 34}. Un thème récurrent de l'ensemble des entrevues et des présentations, qui a également souvent été relevé dans le cadre de l'examen des dossiers, est le fait que le mécanisme d'enquête sur les plaintes de harcèlement est souvent très long, au cours duquel tant les plaignants que les mis en cause doivent attendre une décision et peuvent être séparés de leur unité de travail normale.

« [...] Ce mécanisme dans son ensemble est conçu pour épuiser la victime et l'empêcher de voir directement un conseiller juridique plutôt que de régler le problème. »

Les longs délais liés au règlement de plaintes de harcèlement peuvent être en partie attribuables à la multitude de mécanismes auxquels on peut avoir recours pour régler ce genre de problème, y compris les griefs, et ce, à divers stades du processus. Les modifications de la Loi sur la GRC, proposées par le projet de loi C-42 actuel, permettraient à la direction de la GRC d'adopter et de mettre en œuvre sa propre structure pour gérer les plaintes de harcèlement. Si le projet de loi est adopté, la GRC aura la capacité de rationaliser le fonctionnement de tout mécanisme qui peut être utilisé en vue de régler un problème en temps opportun.

À la lumière de ce qui précède, la Commission recommande que la GRC mette en œuvre et rende publics les calendriers de traitement des plaintes de harcèlement, y compris pour l'obtention d'un règlement rapide. Le respect de ces échéances devrait être surveillé de manière centralisée et continue pour que les problèmes potentiels soient décelés rapidement.

Formation et prévention

Évaluation

Comme il a été mentionné précédemment, le harcèlement en milieu de travail au sein de la GRC n'est pas un phénomène nouveau. Des efforts ont été déployés à plusieurs occasions pour tenter de régler le problème, mais on ne sait pas dans quelle mesure ces efforts ont été fructueux. Il est évident qu'on n'a pas remporté un succès total à la lumière des rapports dans les médias, des poursuites et des déclarations publiques du commissaire lui-même. Il faut effectuer une évaluation exhaustive de tous les efforts déployés afin que les effets salutaires des changements apportés aux politiques et au processus puissent être reconnus et servir d'inspiration, et afin que les changements qui n'entraînent pas les effets désirés puissent être revus.
On ne saurait sous-estimer l'importance de l'évaluation :

[traduction]
« Lorsqu'un programme de prévention est offert, on a l'impression qu'on « fait quelque chose ». Toutefois, la réalité, c'est qu'on ne sait pas si le programme entraîne des résultats [...] Les programmes inefficaces peuvent causer des préjudices importants puisqu'ils peuvent permettre à une organisation de s'acquitter de son obligation de faire quelque chose à propos du harcèlement sexuel sans rien donner pour atteindre l'objectif visé : réduire la fréquence du harcèlement sexuel^{Note de bas de page 44}. »

Il est primordial, donc, pour les cadres supérieurs, d'effectuer ce qui suit : [traduction] « évaluer [...] de manière continue la politique et les programmes de formation visant à contrer le harcèlement afin de mieux comprendre leur efficacité et d'apporter continuellement des améliorations^{Note de bas de page 45} ».

Chaque année, les organisations investissent des sommes importantes dans la formation des employés, des superviseurs et des gestionnaires en vue de prévenir les cas de harcèlement en milieu de travail ou d'en réduire l'incidence. On consacre beaucoup de temps et de ressources pour enquêter sur les plaintes de harcèlement et les poursuites civiles. Autant de ressources doivent être consacrées à l'évaluation des politiques et des programmes de lutte contre le harcèlement qui ont été élaborés et mis en œuvre.